ประวัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์

กุมภาพันธ์ 15, 2012 drjirapan

                                          ประวัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์

                   ประวัติความเป็นมาของการจัดการเชิงกลยุทธ์

                          การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นศาสตร์มีมานานมากแล้วตั้งแต่เริ่มมีการค้าขายหรือการทำศึกสงคราม คำว่ากลยุทธ์หรือ Strategy มีที่มาจากคำว่า  Strategos ในภาษากรีก ซึ่งเกิดจากคำว่า Stratos ซึ่งหมายถึง army หรือ กองทัพ ผสมกับคำว่า Agein ซึ่งหมายถึง lead หรือ นำหน้า ซึ่งเมื่อรวมรากศัพท์ 2 คำนี้เข้าด้วยกัน จึงหมายความว่า การนำกองทัพ แต่เมื่อการจัดการเชิงกลยุทธ์แพร่หลายไปในการบริหารองค์กรอื่นๆ ซึ่งไม่ใช่ทางทหาร ความหมายของการจัดการกลยุทธ์จึงแปลเปลี่ยนความหมายไปสู่คำว่า การนำองค์กร เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ได้วางไว้

 ในช่วงคริสตศตวรรษที่ 19 คำว่ากลยุทธ์มักจะถูกนำมาใช้ในการจัดการด้านการเมือง เศรษฐกิจ และการทหารเพื่อใช้สนับสนุนในด้านการบริหารนโยบายของประเทศ ในช่วงต่อมาจึงได้มีการนำกลยุทธ์มาประยุกต์ใช้มากขึ้นกับด้านทหารและการทำศึกสงคราม

ในภาคธุรกิจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลุยทธ์ได้เริ่มเข้ามาสู่แวดวงการศึกษาจริงๆเมื่อปี พ.ศ. 2455 (ค.ศ.1912)ที่โรงเรียนธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาวาร์ด (Harvard Graduate School of Business Administration) โดยในระยะเริ่มแรกนั้นวิชานี้เป็นวิชาเลือกสำหรับนักศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจในปีสุดท้าย โดยใช้ชื่อว่านโยบายธุรกิจ(Business Policy) ต่อมาในปี พ.ศ. 2463 (ค.ศ. 1920) วิชานี้ก็ได้กลายเป็นวิชาบังคับสำหรับนักศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ หรือ MBA บุรุษผู้ที่เปรียบเสมือนเป็นครูและผู้พัฒนาวิชานี้เป็นท่านแรกได้แก่ArchW.Shawผู้ซึ่งได้รับการแต่งตั้งเป็น“Lecturer on Business Policy” เป็นท่านแรกของฮาวาร์ด วัตถุประสงค์เริ่มแรกของการสอนวิชานโยบายธุรกิจที่ฮาวาร์ดนี้ก็เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ โดยที่ปัญหาต่างๆ เหล่านี้เมื่อได้ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบแล้วสามารถนำไปสู่การจัดทำเป็นนโยบายทางธุรกิจที่สามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานได้ในอนาคต ซึ่งก็ได้นำไปสู่การตั้งชื่อวิชานี้ว่านโยบายธุรกิจ

        การจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐเริ่มปรากฏบทบาทอย่างจริงจังในช่วงทศวรรษที่ 1950 World Bank และ USAIDได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับวางแผนระยะยาว เพื่อให้การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในระดับประเทศสามารถดำเนินได้อย่างต่อเนื่องและมีทิศทางที่ชัดเจน และได้มีพัฒนาการในช่วงทศวรรษที่ 1960 ซึ่งได้มุ่งเน้นการเชื่อมโยงระหว่างแผนระยะยาวและแผนประจำปี เนื่องจากในทศวรรษที่ผ่านมาแผนปฎิบัติงานจริงซึ่งเป็นแผนระยะสั้นของแต่ละประเทศไม่สอดคล้องกับแผนระยะยาวที่วางไว้ และในช่วงทศวรรษ 1970 เป็นต้นมาก็เป็นช่วงที่มุ่งเน้นในการจัดการกระบวนการดำเนินงาน (Operation Management)เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามแผน

        ส่วนในภาคธุรกิจนั้นการจัดการเชิงกลุยทธ์ก็เติบโตอย่างคู่ขนานกับภาครัฐ ในปี พ.ศ. 2502 (ค.ศ. 1959) Ford Foundation and Carnegie Corporation[1] ได้เผยแพร่เอกสารออกมาชิ้นหนึ่ง ซึ่งเป็นเอกสารที่วิพากษ์วิจารณ์มหาวิทยาลัยที่สอนด้านบริหารธุรกิจอยู่ในขณะนั้นว่าควรจะจัดให้มีวิชาที่เป็นที่รวมของเนื้อหาหรือทักษะจากวิชาต่างๆที่ได้ศึกษามาทั้งในระดับปริญญาตรีและปริญญาโท (Capstone Integrating Course) ตามรายงานของ Ford-Carnegie นั้นได้นำเสนอไว้ว่า “วิชานโยบายธุรกิจนี้จะเป็นวิชาที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาได้หล่อหลอมและรวบรวมสิ่งต่างๆที่ได้เรียนมาจากสาขาวิชาต่างๆและใช้ประโยชน์จากความรู้นั้นในการวิเคราะห์ปัญหาทางธุรกิจที่สลับซับซ้อน ซึ่งวิชานโยบายธุรกิจนี้สามารถให้สิ่งที่นักศึกษาไม่สามารถหาได้จากวิชาอื่นในหลักสูตร”  สำหรับในระดับปริญญาโทนั้นจากรายงานของ Ford-Carnegie ได้กล่าวไว้ว่า “ความจำเป็นของวิชาในลักษณะนี้เป็นสิ่งที่สามารถมองเห็นได้อย่างเด่นชัดจนไม่ต้องอธิบายซ้ำ ซึ่งเป้าหมายของวิชานี้มีหลายประการได้แก่ การรวบรวมสิ่งที่นักศึกษาได้เรียนรู้และได้กระทำในสาขาต่างๆ เพื่อแสดงถึงความสำคัญของสาขาวิชาต่างๆ ต่อการตัดสินใจทางธุรกิจ เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสในการระบุถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ทางธุรกิจจริงๆ เพื่อพัฒนาความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจริง และเพื่อพัฒนาทักษะทั้งทางด้านการเขียนและการพูดโดยการทำและนำเสนอรายงาน”

        รายงานของ Ford-Carnegie ชิ้นนี้ได้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการจัดรายวิชาของมหาวิทยาลัยต่างๆ จนกระทั่งในปีต่อมา American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB) ซึ่งเป็นองค์กรที่ควบคุมดูแลด้านการศึกษาด้านบริหารธุรกิจในอเมริกาได้แนะนำให้นักศึกษาด้านบริหารธุรกิจในระดับปริญญาตรีต้องเรียนวิชาที่เกี่ยวกับ  “กระบวนการในการบริหารภายใต้สภาวการณ์ที่ไม่แน่นอนหรือความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ซึ่งรวมไปถึงการวิเคราะห์และกำหนดนโยบายด้านการบริหารในทุกระดับชั้น”[2] หลังจากนั้นมหาวิทยาลัยที่เปิดสอนด้านบริหารธุรกิจจึงได้เริ่มเปิดสอนวิชานโยบายธุรกิจอย่างมากมาย 

        ในช่วงระยะเวลานั้นเองที่ได้มีหนังสือทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ออกมาสามเล่ม ซึ่งได้มีอิทธิพลอย่างต่อการพัฒนาของสาขาวิชานี้ หนังสือทั้งสามเล่มนี้ได้แก่

        1. Strategy and Structure เขียนโดย Alfred Chandler ในปี พ.ศ. 2505 หรือ ค.ศ. 1962

        2. Corporate Strategy เขียนโดย Igor Ansoff ในปี พ.ศ. 2508 หรือ ค.ศ. 1965

        3. Business Policy: Text and Cases ซึ่งร่วมเขียนโดยนักวิชาการหลายท่าน แต่ในส่วนที่มี ความสำคัญที่สุดนั้นเขียนโดย Kenneth Andrews ในปี พ.ศ. 2508 หรือ ค.ศ. 1965

        แนวคิดที่สำคัญจากหนังสือทั้งสามเล่มสามารถสรุปได้ว่า“การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จากนั้นจึงจะได้วางแผนจัดทำกิจกรรมต่างๆเพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินงานตามภารกิจและบรรลุถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ นอกจากนี้เนื่องจากการที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาจึงอาจจะก่อให้เกิดโอกาสหรือข้อจำกัดแก่องค์กร (Opportunities and Threats) ดังนั้นองค์กรจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพภายในขององค์กรเพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อน  (Strengths and Weaknesses) เพื่อที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากข้อจำกัดและใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่” ซึ่งจากแนวคิดดังกล่าวนี้ถือเป็นพื้นฐานสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งในภาครัฐและเอกชนมาจนถึงปัจจุบัน

 ลักษณะของการจัดการเชิงกลยุทธ์

                  จากแนวคิดหรือวิธีการในการบริหารแบบเดิมๆ ย่อมไม่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้เหมือนในอดีต ผู้บริหารในโลกยุคใหม่จะต้องให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จากสาเหตุดังกล่าวทำให้การศึกษาในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญต่อผู้บริหารยุคใหม่ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะที่สำคัญดังนี้

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างเป็นระบบเพื่อให้องค์มีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน      
2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพื่อให้บรรลุถึงทิศทางและวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้น โดยในการกำหนดแนวทางในการดำเนินงานนี้องค์กรจะต้องทำการวิเคราะห์และประเมินปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กรเพื่อคิดค้นแนวทางในการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ
3. การจัดการเชิงกลยุทธ์ ครอบคลุมถึงการนำเอาวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานที่ได้คิดค้นขึ้นมาประยุกต์ใช้และปฏิบัติเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุถึงเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้
4. การวางแผนและการประยุกต์ใช้กลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กรเมื่อเทียบกับหน้าที่อื่นๆที่ผู้บริหารต้องรับผิดชอบ ความสามารถของผู้บริหารในการกำหนดแนวทางในการดำเนินงาน การจัดทำและปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ จัดเป็นหน้าที่ซึ่งมีความสำคัญเป็นอันดับต้นรวมทั้งเป็นหน้าที่ซึ่งมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กรดังนั้นสามารถกล่าวได้ว่ากลยุทธ์และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ดีนั้นสามารถใช้เป็นเครื่องวัดถึงความสามารถในการบริหารของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี
5. การจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์มักจะมีความเกี่ยวข้องกับหรือมีผลต่อทิศทางในการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กร
6. การตัดสินใจทางกลยุทธ์อาจจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆขององค์กรซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การเสาะแสวงหาทรัพยากรหรือความสามารถหลักที่จำเป็นต้องใช้สำหรับการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
7. การตัดสินใจทางกลยุทธ์ยังเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานในระดับต่างๆขององค์กรโดยการดำเนินงานในระดับต่างๆขององค์กรจะต้องสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร และความสามารถในการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงานจะเป็นสาเหตุสำคัญสำหรับความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร
8. กลยุทธ์ขององค์กรไม่เพียงจะเกี่ยวข้องกับสภาวะแวดล้อมภายนอก และปัจจัยภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ค่านิยม ทัศนคติ ความคาดหวัง ของบุคคลฝ่ายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholder)มีผลต่อกลยุทธ์ซึ่งบุคคลต่างๆ เหล่านี้ครอบคลุมตั้งแต่ผู้ถือหุ้นผู้บริหารระดับสูง สังคม รัฐบาล พนักงาน ฯลฯ
9. ในภาคธุรกิจการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการและการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์มักจะเป็นความพยายามในการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้สามารถเกิดขึ้นจากการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ การนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณค่าเหมาะสมกับราคาที่สุด ส่วนในภาครัฐการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นความพยายามในการแข่งขันกับศักยภาพของตนเองหรือในเชิงเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายตามความคาดหวังของผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง

 ความแตกต่างระหว่างการจัดโดยทั่วไปกับการจัดการเชิงกลยุทธ์

        คำถามที่มักจะพบเสมอสำหรับการศึกษาทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็คือ การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความแตกต่างจากการจัดการในด้านอื่นๆ อย่างไร ซึ่งถ้าจะพิจารณากันจริงๆ แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์นับเป็นทักษะทางด้านการจัดการชนิดหนึ่ง จะแตกต่างจากการจัดการโดยทั่วไปบ้างในบางประเด็น เช่น

• ในแนวคิดด้านการจัดการทั่วไปนั้น มักจะศึกษาและพิจารณาถึงบทบาทและหน้าที่ของผู้บริหารตามกระบวนการหรือขั้นตอนต่างๆ เช่น การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) การชี้นำ (Directing) และ การควบคุม (Controlling) ซึ่งผู้บริหารขององค์กรที่มีหน้าที่ในการจัดทำกลยุทธ์จะต้องมีทักษะและความสามารถที่คล้ายคลึงกับผู้บริหารที่ทำหน้าที่ในการจัดการทั่วไป กล่าวคือ การจัดทำกลยุทธ์ (Strategic Formulation) ซึ่งมีลักษณะที่คล้ายคลึงกับการวางแผน การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic Implementation) ต้องอาศัยทักษะและความสามารถในการจัดองค์กร จัดคนเข้าทำงาน ชี้นำ และควบคุม เหมือนกับการจัดการทั่วไป แต่ความแตกต่างของการจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการโดยทั่วๆ ไปนั้นอยู่ที่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะพิจารณาและคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกองค์กรมากกว่า เช่น สภาวะแวดล้อมภายนอกด้านต่างๆ กฎระเบียบ กฎหมาย นโยบายภาครัฐ สังคม ประชาชน ผู้รับบริการ วัฒนธรรม เทคโนโลยี ฯลฯ ในขณะที่การจัดการโดยทั่วไปนั้นจะเน้นหนักที่การจัดการและบริหารงานภายในองค์กรมากกว่า หรืออาจจะพิจารณาในอีกนัยหนึ่งได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์จะเน้นหนักที่การแข่งขันระหว่างองค์กรต่างๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว การจัดการเชิงกลยุทธ์จะทำให้ผู้บริหารมีความตื่นตัวและตระหนักถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมก่อให้เกิดโอกาสใหม่ๆ หรือข้อจำกัดต่างๆ รวมทั้งช่วยให้ผู้บริหารมีแนวคิดในการประเมินจุดแข็ง จุดอ่อน ความเหมาะสม และความต้องการของหน่วยงานในด้านทรัพยากรต่างๆ ทั้งด้านการเงินและทรัพยากรบุคคล และมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้สามารถดำเนินกลยุทธ์และประสบความสำเร็จในการบริหารงาน
• การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่คำนึงถึงความต้องการและความสำคัญของผู้ที่มีส่วนสัมพันธ์กับองค์กร (Stakeholders) หลายกลุ่ม ได้แก่ ลูกค้า ผู้รับบริการ ผู้กำกับดูแล พันธมิตร สังคม ฯลฯ ซึ่งในการที่จะสามารถบริหารองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้นั้น ผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ว่าการตัดสินใจในด้านต่างๆ ของตนจะเข้าไปมีผลกระทบหรือมีอิทธิพลต่อ Stakeholders แต่ละกลุ่มอย่างไรบ้าง ในขณะที่การบริหารหรือการจัดการโดยทั่วๆ ไปมักจะคำนึงแต่เฉพาะฝ่ายหรือเฉพาะแผนกของตนเอง ซึ่งจะให้ความสำคัญต่อ Stakeholders ที่มีความเกี่ยวข้องกับตนเองมากกว่า Stakeholders ที่เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กร
• การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่มุ่งเน้นการบรรลุถึงเป้าหมายโดยรวมขององค์กรทั้งองค์กรเนื่องจากในการดำเนินงานของหน่วยงานต่างๆ ผู้บริหารหรือบุคลากรในแต่ละฝ่ายย่อมจะมีมุมมองหรือจุดมุ่งหมายอยู่เฉพาะแต่ในส่วนหรือในฝ่ายของตนเอง ซึ่งทำให้เกิดอุปสรรคในการที่องค์กรจะบรรลุถึงเป้าหมายรวมขององค์กร หรืออีกนัยหนึ่งบุคลากรของแต่ละฝ่ายหรือแต่ละแผนกมักจะให้ความสนใจและความสำคัญแต่เฉพาะฝ่ายหรือส่วนของตนเองโดยไม่คำนึงถึงทั้งองค์กรเป็นหลัก การศึกษาในด้านกลยุทธ์จะทำให้ผู้บริหารเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของแต่ละแผนกและเป้าหมายรวมขององค์กร นอกจากนี้ยังจะสามารถทำความเข้าใจถึงกระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์และความสำคัญของแต่ละฝ่ายหรือแต่ละแผนกที่มีต่อองค์กรทั้งหมด
• การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการรวมหรือหล่อหลอมหน้าที่ต่างๆในองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน โดยปกติแล้วองค์กรควรจะต้องมีความเชี่ยวชาญหรือความชำนาญในหน้าที่หรืองานด้านใดด้านหนึ่งโดยเฉพาะ แต่ความชำนาญในสาขาหรือในด้านต่างๆเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอต่อการแข่งขันในสภาวการณ์ปัจจุบัน จึงจำเป็นต้องมีการหลักการจัดการที่สามารถรวมและประสานความเชี่ยวชาญในแต่ละสาขาเข้าไว้ด้วยกัน ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นหลักวิชาที่ประสานและรวมความเชี่ยวชาญพิเศษในแต่ละด้านเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรโดยส่วนรวม การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดการชี้นำองค์กรให้ไปในทิศทางที่ชัดเจนและสอดคล้องกัน ทำให้รู้ว่าในขณะนี้องค์กรกำลังทำอะไรอยู่และต้องการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ใด โดยมีการประสานและนำทรัพยากรไปใช้ในทิศทางเดียวกัน เพื่อให้สามารถปฏิบัติการตามกลยุทธ์ให้บรรลุความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรที่วางไว้ ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์ที่ตอบสนองต่อสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาคยุทธศาสตร์

        การจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อนำมาประยุกต์ใช้ในภาคราชการก็มีองค์ประกอบเช่นเดียวกันกับที่มีในภาคเอกชน โดยมีองค์กรประกอบที่สำคัญ 4 ส่วน ได้แก่

        1. การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ (Strategic Analysis) คือการวิเคราะห์ถึงปัจจัยและสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อที่จะได้มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ รวมทั้งสถานะของตัวองค์กรได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์จะบอกให้ทราบว่าปัจจัยหรือสภาวะแวดล้อมภายนอกมีลักษณะอย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด และก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดต่อองค์กรได้อย่างไรบ้าง นอกจากนี้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กรทราบถึงทรัพยากร (Resources) และความสามารถ (Capabilities) ต่างๆ ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่าเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนอย่างไร และจะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้อย่างไร       สภาวะแวดล้อมภายนอกที่องค์กรจะวิเคราะห์นั้นประกอบด้วยทั้งปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง และที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรง ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงได้แก่ ลูกค้า พันธมิตร หน่วยงานกำกับ ฯลฯ ในขณะที่ปัจจัยภายนอกที่ไม่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงแต่ก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดแก่องค์กรนั้น ได้แก่ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย การค้า เทคโนโลยี วัฒนธรรม ซึ่งการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกไม่ว่าจะเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงหรือไม่ ย่อมส่งผลให้เกิดโอกาสหรือข้อจำกัดต่อองค์กร รวมทั้งมีผลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

          ปัจจัยภายในขององค์กรนั้นมีวิธีที่สามารถใช้ในการวิเคราะห์หลายวิธีด้วยกัน อาทิเช่น การวิเคราะห์ตามสายงาน (Functional Analysis) การวิเคราะห์ตามตัวแบบ Value Chain การวิเคราะห์ตามตัวแบบ 7-S หรือ การวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถภายใน (Resources and Capabilities Analysis) ถึงแม้จะมีการวิเคราะห์ได้หลายวิธี แต่ผลลัพธ์ที่จะได้รับนั้นได้แก่การทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ซึ่งจะช่วยในการกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะเห็นได้ว่าผลลัพธ์ที่จะได้รับจากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้น ประกอบด้วย โอกาส ข้อจำกัด ที่เกิดจากปัจจัยภายนอก จุดแข็ง และจุดอ่อน ที่เกิดจากปัจจัยภายใน หรือที่นิยมเรียกกันว่า การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis – Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) รวมทั้งข้อมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นี้ จะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กร ถ้าองค์กรทำการกำหนดกลยุทธ์โดยขาดการวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในแล้วกลยุทธ์ขององค์กรก็จะมีแนวโน้มที่จะประสบความล้มเหลวสูงเพราะแผนยุทธศาสตร์ขาดความสอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงที่รายรอบองค์กรอยู่

        2.การกำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Setting) ได้แก่การกำหนด วิสัยทัศน์ (vision) ภารกิจ (Mission) และ ประเด็นทางยุทธศาสตร์ (Strategic Issue) ขององค์กร การกำหนดทิศทางขององค์กรจะเป็นการบ่งชี้ว่าองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางใด หรือสาเหตุของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือลักษณะการดำเนินการขององค์กร นอกจากนี้การกำหนดทิศทางขององค์กรจะยังมีส่วนช่วยในการแปลงวิสัยทัศน์หรือภารกิจขององค์กรให้กลายมาเป็นวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานที่มีลักษณะที่ชัดเจนขึ้น ในการกำหนดทิศทางขององค์กรนั้นคำถามที่สำคัญที่สุดและมักจะเป็นคำถามที่ถูกถามมากที่สุดก็คือ ภารกิจขององค์กรในปัจจุบันคืออะไร และเป้าหมายในอนาคตคืออะไร ซึ่งการตอบคำถามนี้จะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถพิจารณาได้ว่าบทบาท ภาระหน้าของขององค์กรประกอบไปด้วยอะไรบ้างและช่วยพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น สำหรับทิศทางหรือสิ่งที่จะมุ่งไปในอนาคตข้างหน้า

            หลักสูตรนี้การกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบไปด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) หรือสิ่งที่ผู้บริหารขององค์กรใฝ่ฝันอยากให้องค์กรเป็น การกำหนดภารกิจ (Mission) หรือกรอบในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งการกำหนดภารกิจที่ดีจะช่วยให้องค์กรสามารถตอบคำถามที่ว่า “เราคือใคร เราทำอะไร และเราจะมุ่งไปในทิศทางไหน” (Who Are We, What We Do, and Where We’re Headed) ภารกิจที่เขียนไว้อย่างชัดเจนจะช่วยองค์กรในการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต กำหนดทิศทางในระยะยาวขององค์กร และบ่งบอกถึงความตั้งใจหรือความต้องการขององค์กรในการดำเนินงาน นอกจากการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจแล้ว การกำหนดทิศทางขององค์กรยังครอบคลุมถึงการแปลงวิสัยทัศน์และภารกิจที่อาจจะยังคงมีความคลุมเครือ ไม่ชัดเจน ให้เป็นประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญ

        การกำหนดประเด็นทางยุทธศาสตร์คือการเปลี่ยนหรือแปลความหมายของวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กร ให้เป็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่มีความเฉพาะเจาะจง สามารถวัดได้อย่างชัดเจน การกำหนดประเด็นทางยุทธศาสตร์คือการตั้งเป้าหมายหรือสิ่งที่ต้องการไว้ ซึ่งองค์กรจะต้องใช้ความพยายามในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความท้าทายในการลดช่องว่างที่เกิดขึ้นระหว่างประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการกับความสามารถในการดำเนินงานขององค์กร จะเป็นสิ่งผลักดันให้องค์กรมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น พร้อมทั้งเกิดความเร่งรีบที่จะพัฒนาผลการดำเนินงาน อีกทั้งยังให้ความสำคัญกับการกระทำต่างๆ มากขึ้น ดังนั้นการตั้งประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่มีความท้าทายแต่สามารถบรรลุได้จะช่วยป้องกันความเฉื่อยชาภายในองค์กรได้อีกด้วย

        การกำหนดทิศทางขององค์กรที่ดีและชัดเจนย่อมก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรต่อไป เนื่องจากองค์กรจะมีความชัดเจนในการดำเนินงานและมีเป้าหมายที่ชัดเจน บรรลุได้ และวัดผลได้ ซึ่งทำให้การกำหนดกลยุทธ์มีความชัดเจนและสามารถนำไปปฏิบัติได้ ดังนั้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ถ้าขาดเสียสิ้นการกำหนดทิศทางขององค์กรที่ดีและชัดเจนแล้ว องค์ประกอบอื่นๆ ย่อมไม่สามารถดำเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

        3.การจัดทำแผนยุทธศาสตร์(Strategic Formulation) คือการนำข้อมูลและความรู้ต่างๆ ที่ได้รับจากการกำหนดทิศทางขององค์กรและการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายในองค์กรมาจัดทำเป็นแผนยุทธศาสตร์ รวมทั้งระบบการประเมินและคัดเลือกว่ากลยุทธ์ใดที่มีความเหมาะสมกับองค์กรมากที่สุด ในการจัดทำกลยุทธ์นั้นพึงระลึกเสมอว่าการจัดทำกลยุทธ์เป็นการกำหนดแนวทาง วิธีการ และกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุถึงภารกิจและวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ โดยนำเอาการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยทั้งภายนอกและภายในองค์กรมาพิจารณาประกอบในภาคธุรกิจกลยุทธ์สามารถแบ่งได้เป็นสามระดับ ได้แก่ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวมและทิศทางในการแข่งขันขององค์กรว่าควรจะเข้าสู่หรือออกจากอุตสาหกรรมใด กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมแต่ละประเภท และ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการหรือดำเนินงาน (Functional or Operational Strategy) ซึ่งครอบคลุมวิธีการในการแข่งขันและดำเนินงานของหน่วยงานระดับปฏิบัติการต่างๆ ส่วนภาครัฐแล้วกลยุทธ์ในหน่วยงานมักถูกแบ่งโดยระดับ(Hierachy)ของกลยุทธ์เช่น ยุทธศาสตร์ – กลยุทธ์ – โครงการ และ กิจกรรม ทั้งนี้อาจรวมถึงนโยบายต่างๆซึ่งฝ่ายบริหารได้มอบหมายให้แต่ละหน่วยงานเป็นผู้ดำเนินการ

        การจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้นเป็นสิ่งที่ต้องพิจารณาทั้งในภาพกว้างและในทางลึกพอสมควร การจัดทำยุทธศาสตร์ยังไม่ใช่เพียงแค่การคิดค้นวิธีการใหม่ๆ เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุถึงวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้เท่านั้น แต่ยังครอบคลุมถึงการวิเคราะห์พิจารณากิจกรรมการเคลื่อนไหวต่างๆ ทางยุทธศาสตร์ทั้งที่ได้ดำเนินการไปแล้วและกำลังดำเนินการอยู่ ถ้ายุทธศาสตร์เหล่านี้ประสบผลสำเร็จและเกิดประโยชน์แก่องค์กร องค์กรก็ควรที่จะใช้ยุทธศาสตร์เหล่านั้นต่อไปถ้ามีการเปลี่ยนแปลงทางด้านยุทธศาสตร์หรือการจัดทำยุทธศาสตร์ขึ้นมาใหม่ก็อาจจะก่อให้เกิดผลเสียแก่องค์กรได้ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์หรือการจัดทำยุทธศาสตร์ใหม่ๆ จึงควรเป็นไปเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของเหตุการณ์ต่างๆ หรือ เมื่อมีความจำเป็น

        การจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้น ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะต้องมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ที่ดี รวมทั้งมีสายตาที่กว้างไกลในการมองเห็นโอกาสที่ดี นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงในยุทธศาสตร์จากยุทธศาสตร์เดิมที่ประสบความสำเร็จมาตลอด มาสู่ยุทธศาสตร์ใหม่ในสภาวการณ์ต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไปย่อมต้องการผู้บริหารที่มีความกล้าหาญที่จะตัดสินใจและยอมรับความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น ถ้าผู้บริหารไม่มีความกล้าในการตัดสินใจแล้วองค์กรก็จะไม่สามารถมีการเปลี่ยนแปลงในยุทธศาสตร์ใหม่ๆ เพื่อให้รองรับและสอดคล้องต่อสภาวการณ์ใหม่ๆที่เกิดขึ้น ซึ่งย่อมส่งผลต่อการดำเนินงานขององค์กรโดยรวม        สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารขององค์กรจะต้องคำนึงถึงตลอดเวลาได้แก่การที่ยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่ไม่หยุดนิ่ง เป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่องและเป็นกิจกรรมที่ดำเนินอยู่ตลอดเวลา เมื่อกำหนดภารกิจและประเด็นทางยุทธศาสตร์ขององค์กรแล้ว ภารกิจและประเด็นทางยุทธศาสตร์นั้นอาจจะสามารถอยู่ได้เป็นเวลาหลายปีโดยไม่เปลี่ยนแปลง แต่ยุทธศาสตร์หรือวิธีการในการบรรลุภารกิจและวัตถุประสงค์นั้นจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมต่างๆที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์อาจจะเกิดขึ้นได้จากโอกาสใหม่ ๆ ที่เพิ่งเกิดขึ้น หรือผู้บริหารมีวิธีการใหม่ๆ ในการทำให้การดำเนินงานที่ดีขึ้น หรือเมื่อมีวิกฤตการณ์ต่างๆ เกิดขึ้น จะเห็นได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา นอกจากนี้เนื่องจากการจัดทำยุทธศาสตร์ไม่สามารถครอบคลุมทุกสิ่งทุกอย่างที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังนั้นยุทธศาสตร์จึงควรมีความพร้อมและความสามารถที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ที่ไม่ได้คาดคิดล่วงหน้า หรือมีลักษณะของความเป็นพลวัตร (Dynamic)

        4.การปฏิบัติตามยุทธศาสตร์(Strategic Implementation) เป็นขั้นตอนสุดท้ายแต่เป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญอย่างมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เมื่อองค์กรได้กำหนดทิศทางขององค์กร วิเคราะห์ปัจจัยด้านต่างๆ ทางกลยุทธ์ และจัดทำยุทธศาสตร์แล้ว จะต้องนำเอายุทธศาสตร์ที่ได้วางแผนจัดทำและคัดเลือกไว้มาดำเนินการประยุกต์ปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ ถ้าในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขาดขั้นตอนนี้แล้ว สิ่งที่ผู้บริหารขององค์กรได้วิเคราะห์ จัดทำไว้ก็จะไม่เกิดผลขึ้นจริงๆ นอกจากนี้ถึงแม้จะมีการวิเคราะห์หรือวางแผนทางยุทธศาสตร์ไว้ดีเพียงใด แต่ถ้าการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ความพยายามในการวิเคราะห์หรือวางแผนก็จะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ ต่อองค์กร ดังนั้นจึงจะเห็นได้ว่าความสามารถในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรเป็นสิ่งที่มีความสำคัญและจำเป็นต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของการจัดการเชิงกลยุทธ์กิจกรรมหลักในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์คือ การพิจารณาว่าจะทำอย่างไรจึงจะทำให้ยุทธศาสตร์ที่ได้วางแผนและเลือกไว้สามารถนำมาใช้ดำเนินงานได้และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่กำหนดไว้ การประยุกต์ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆภายในองค์กรเอง อาทิเช่น

• การเสริมสร้างทักษะความสามารถของบุคลากรทั้งในระดับบริหารและระดับปฏิบัติการให้มีความเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การจัดโครงสร้างในการบริหารและระบบในการดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กรให้สอดคล้องและเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์กรไปสู่หน่วยงานหรือกิจกรรมต่างๆ ที่มีความสำคัญต่อการดำเนินตามยุทธศาสตร์ขององค์กร
• จูงใจพนักงานภายในองค์กรเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์อาจจะรวมไปถึงการปรับเปลี่ยนลักษณะงานและพฤติกรรมในการทำงานให้เหมาะสม
• การมีนโยบายในการบริหารงานในระดับต่างๆ ให้สอดคล้องและเกื้อหนุนต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร      
• การมีวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กร

        จะเห็นได้ว่างานและหน้าที่ในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่มีความสลับซับซ้อนและใช้เวลานานที่สุดในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากงานนี้จะมีส่วนเกี่ยวข้องในทุกฝ่ายและทุกหน่วยงานภายในองค์กรและจะต้องเริ่มต้นจากภายในองค์กรเอง โดยปกติการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์จะต้องเริ่มต้นจากการวิเคราะห์และพิจารณาการดำเนินงานในปัจจุบัน รวมทั้งกิจกรรมและปัจจัยต่างๆขององค์กร ว่ามีความสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อยุทธศาสตร์ที่องค์กรจะใช้หรือไม่ ถ้าสิ่งใดที่ไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กรก็จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นนโยบายในด้านต่างๆ หรือโครงสร้างขององค์กร หรือ แม้กระทั่งบุคลากรภายในองค์กร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรเหล่านี้ย่อมก่อให้เกิดแรงต่อต้านภายในองค์กรดังนั้นผู้บริหารจึงจำต้องมีความรู้ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กรด้วย

 ในช่วงคริสตศตวรรษที่ 19 คำว่ากลยุทธ์มักจะถูกนำมาใช้ในการจัดการด้านการเมือง เศรษฐกิจ และการทหารเพื่อใช้สนับสนุนในด้านการบริหารนโยบายของประเทศ ในช่วงต่อมาจึงได้มีการนำกลยุทธ์มาประยุกต์ใช้มากขึ้นกับด้านทหารและการทำศึกสงคราม

ในภาคธุรกิจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลุยทธ์ได้เริ่มเข้ามาสู่แวดวงการศึกษาจริงๆเมื่อปี พ.ศ. 2455 (ค.ศ.1912)ที่โรงเรียนธุรกิจของมหาวิทยาลัยฮาวาร์ด (Harvard Graduate School of Business Administration) โดยในระยะเริ่มแรกนั้นวิชานี้เป็นวิชาเลือกสำหรับนักศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจในปีสุดท้าย โดยใช้ชื่อว่านโยบายธุรกิจ(Business Policy) ต่อมาในปี พ.ศ. 2463 (ค.ศ. 1920) วิชานี้ก็ได้กลายเป็นวิชาบังคับสำหรับนักศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ หรือ MBA บุรุษผู้ที่เปรียบเสมือนเป็นครูและผู้พัฒนาวิชานี้เป็นท่านแรกได้แก่ArchW.Shawผู้ซึ่งได้รับการแต่งตั้งเป็น“Lecturer on Business Policy” เป็นท่านแรกของฮาวาร์ด วัตถุประสงค์เริ่มแรกของการสอนวิชานโยบายธุรกิจที่ฮาวาร์ดนี้ก็เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสศึกษาถึงปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นจริงในธุรกิจ โดยที่ปัญหาต่างๆ เหล่านี้เมื่อได้ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบแล้วสามารถนำไปสู่การจัดทำเป็นนโยบายทางธุรกิจที่สามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานได้ในอนาคต ซึ่งก็ได้นำไปสู่การตั้งชื่อวิชานี้ว่านโยบายธุรกิจ

        การจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาครัฐเริ่มปรากฏบทบาทอย่างจริงจังในช่วงทศวรรษที่ 1950 World Bank และ USAIDได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับวางแผนระยะยาว เพื่อให้การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมในระดับประเทศสามารถดำเนินได้อย่างต่อเนื่องและมีทิศทางที่ชัดเจน และได้มีพัฒนาการในช่วงทศวรรษที่ 1960 ซึ่งได้มุ่งเน้นการเชื่อมโยงระหว่างแผนระยะยาวและแผนประจำปี เนื่องจากในทศวรรษที่ผ่านมาแผนปฎิบัติงานจริงซึ่งเป็นแผนระยะสั้นของแต่ละประเทศไม่สอดคล้องกับแผนระยะยาวที่วางไว้ และในช่วงทศวรรษ 1970 เป็นต้นมาก็เป็นช่วงที่มุ่งเน้นในการจัดการกระบวนการดำเนินงาน (Operation Management)เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามแผน

        ส่วนในภาคธุรกิจนั้นการจัดการเชิงกลุยทธ์ก็เติบโตอย่างคู่ขนานกับภาครัฐ ในปี พ.ศ. 2502 (ค.ศ. 1959) Ford Foundation and Carnegie Corporation[1] ได้เผยแพร่เอกสารออกมาชิ้นหนึ่ง ซึ่งเป็นเอกสารที่วิพากษ์วิจารณ์มหาวิทยาลัยที่สอนด้านบริหารธุรกิจอยู่ในขณะนั้นว่าควรจะจัดให้มีวิชาที่เป็นที่รวมของเนื้อหาหรือทักษะจากวิชาต่างๆที่ได้ศึกษามาทั้งในระดับปริญญาตรีและปริญญาโท (Capstone Integrating Course) ตามรายงานของ Ford-Carnegie นั้นได้นำเสนอไว้ว่า “วิชานโยบายธุรกิจนี้จะเป็นวิชาที่เปิดโอกาสให้นักศึกษาได้หล่อหลอมและรวบรวมสิ่งต่างๆที่ได้เรียนมาจากสาขาวิชาต่างๆและใช้ประโยชน์จากความรู้นั้นในการวิเคราะห์ปัญหาทางธุรกิจที่สลับซับซ้อน ซึ่งวิชานโยบายธุรกิจนี้สามารถให้สิ่งที่นักศึกษาไม่สามารถหาได้จากวิชาอื่นในหลักสูตร”  สำหรับในระดับปริญญาโทนั้นจากรายงานของ Ford-Carnegie ได้กล่าวไว้ว่า “ความจำเป็นของวิชาในลักษณะนี้เป็นสิ่งที่สามารถมองเห็นได้อย่างเด่นชัดจนไม่ต้องอธิบายซ้ำ ซึ่งเป้าหมายของวิชานี้มีหลายประการได้แก่ การรวบรวมสิ่งที่นักศึกษาได้เรียนรู้และได้กระทำในสาขาต่างๆ เพื่อแสดงถึงความสำคัญของสาขาวิชาต่างๆ ต่อการตัดสินใจทางธุรกิจ เพื่อให้นักศึกษาได้มีโอกาสในการระบุถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ทางธุรกิจจริงๆ เพื่อพัฒนาความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นจริง และเพื่อพัฒนาทักษะทั้งทางด้านการเขียนและการพูดโดยการทำและนำเสนอรายงาน”

        รายงานของ Ford-Carnegie ชิ้นนี้ได้มีอิทธิพลอย่างมากต่อการจัดรายวิชาของมหาวิทยาลัยต่างๆ จนกระทั่งในปีต่อมา American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB) ซึ่งเป็นองค์กรที่ควบคุมดูแลด้านการศึกษาด้านบริหารธุรกิจในอเมริกาได้แนะนำให้นักศึกษาด้านบริหารธุรกิจในระดับปริญญาตรีต้องเรียนวิชาที่เกี่ยวกับ  “กระบวนการในการบริหารภายใต้สภาวการณ์ที่ไม่แน่นอนหรือความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ซึ่งรวมไปถึงการวิเคราะห์และกำหนดนโยบายด้านการบริหารในทุกระดับชั้น”[2] หลังจากนั้นมหาวิทยาลัยที่เปิดสอนด้านบริหารธุรกิจจึงได้เริ่มเปิดสอนวิชานโยบายธุรกิจอย่างมากมาย 

        ในช่วงระยะเวลานั้นเองที่ได้มีหนังสือทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ออกมาสามเล่ม ซึ่งได้มีอิทธิพลอย่างต่อการพัฒนาของสาขาวิชานี้ หนังสือทั้งสามเล่มนี้ได้แก่

        1. Strategy and Structure เขียนโดย Alfred Chandler ในปี พ.ศ. 2505 หรือ ค.ศ. 1962

        2. Corporate Strategy เขียนโดย Igor Ansoff ในปี พ.ศ. 2508 หรือ ค.ศ. 1965

        3. Business Policy: Text and Cases ซึ่งร่วมเขียนโดยนักวิชาการหลายท่าน แต่ในส่วนที่มี ความสำคัญที่สุดนั้นเขียนโดย Kenneth Andrews ในปี พ.ศ. 2508 หรือ ค.ศ. 1965

        แนวคิดที่สำคัญจากหนังสือทั้งสามเล่มสามารถสรุปได้ว่า“การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จากนั้นจึงจะได้วางแผนจัดทำกิจกรรมต่างๆเพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินงานตามภารกิจและบรรลุถึงวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้ นอกจากนี้เนื่องจากการที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาจึงอาจจะก่อให้เกิดโอกาสหรือข้อจำกัดแก่องค์กร (Opportunities and Threats) ดังนั้นองค์กรจึงจำเป็นต้องพิจารณาสภาพภายในขององค์กรเพื่อหาจุดแข็งหรือจุดอ่อน  (Strengths and Weaknesses) เพื่อที่จะสามารถหลีกเลี่ยงจากข้อจำกัดและใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่” ซึ่งจากแนวคิดดังกล่าวนี้ถือเป็นพื้นฐานสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งในภาครัฐและเอกชนมาจนถึงปัจจุบัน

 ลักษณะของการจัดการเชิงกลยุทธ์

           จากแนวคิดหรือวิธีการในการบริหารแบบเดิมๆ ย่อมไม่สามารถนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้เหมือนในอดีต ผู้บริหารในโลกยุคใหม่จะต้องให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น จากสาเหตุดังกล่าวทำให้การศึกษาในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญต่อผู้บริหารยุคใหม่ ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะที่สำคัญดังนี้

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทาง ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างเป็นระบบเพื่อให้องค์มีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน      
2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพื่อให้บรรลุถึงทิศทางและวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้น โดยในการกำหนดแนวทางในการดำเนินงานนี้องค์กรจะต้องทำการวิเคราะห์และประเมินปัจจัยต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กรเพื่อคิดค้นแนวทางในการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ
3. การจัดการเชิงกลยุทธ์ ครอบคลุมถึงการนำเอาวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานที่ได้คิดค้นขึ้นมาประยุกต์ใช้และปฏิบัติเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุถึงเป้าหมายที่ได้ตั้งไว้
4. การวางแผนและการประยุกต์ใช้กลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักของผู้บริหารองค์กรเมื่อเทียบกับหน้าที่อื่นๆที่ผู้บริหารต้องรับผิดชอบ ความสามารถของผู้บริหารในการกำหนดแนวทางในการดำเนินงาน การจัดทำและปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ จัดเป็นหน้าที่ซึ่งมีความสำคัญเป็นอันดับต้นรวมทั้งเป็นหน้าที่ซึ่งมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กรดังนั้นสามารถกล่าวได้ว่ากลยุทธ์และการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ดีนั้นสามารถใช้เป็นเครื่องวัดถึงความสามารถในการบริหารของผู้บริหารได้เป็นอย่างดี
5. การจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์มักจะมีความเกี่ยวข้องกับหรือมีผลต่อทิศทางในการดำเนินงานในระยะยาวขององค์กร
6. การตัดสินใจทางกลยุทธ์อาจจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆขององค์กรซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การเสาะแสวงหาทรัพยากรหรือความสามารถหลักที่จำเป็นต้องใช้สำหรับการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
7. การตัดสินใจทางกลยุทธ์ยังเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานในระดับต่างๆขององค์กรโดยการดำเนินงานในระดับต่างๆขององค์กรจะต้องสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อกลยุทธ์ขององค์กร และความสามารถในการดำเนินงานหรือการปฏิบัติงานจะเป็นสาเหตุสำคัญสำหรับความสำเร็จหรือล้มเหลวขององค์กร
8. กลยุทธ์ขององค์กรไม่เพียงจะเกี่ยวข้องกับสภาวะแวดล้อมภายนอก และปัจจัยภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ค่านิยม ทัศนคติ ความคาดหวัง ของบุคคลฝ่ายต่างๆที่เกี่ยวข้องกับองค์กร (Stakeholder)มีผลต่อกลยุทธ์ซึ่งบุคคลต่างๆ เหล่านี้ครอบคลุมตั้งแต่ผู้ถือหุ้นผู้บริหารระดับสูง สังคม รัฐบาล พนักงาน ฯลฯ
9. ในภาคธุรกิจการจัดการเชิงกลยุทธ์การจัดการและการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์มักจะเป็นความพยายามในการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้สามารถเกิดขึ้นจากการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ การนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณค่าเหมาะสมกับราคาที่สุด ส่วนในภาครัฐการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นความพยายามในการแข่งขันกับศักยภาพของตนเองหรือในเชิงเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายตามความคาดหวังของผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง

 ความแตกต่างระหว่างการจัดโดยทั่วไปกับการจัดการเชิงกลยุทธ์

        คำถามที่มักจะพบเสมอสำหรับการศึกษาทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็คือ การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความแตกต่างจากการจัดการในด้านอื่นๆ อย่างไร ซึ่งถ้าจะพิจารณากันจริงๆ แล้วการจัดการเชิงกลยุทธ์นับเป็นทักษะทางด้านการจัดการชนิดหนึ่ง จะแตกต่างจากการจัดการโดยทั่วไปบ้างในบางประเด็น เช่น

• ในแนวคิดด้านการจัดการทั่วไปนั้น มักจะศึกษาและพิจารณาถึงบทบาทและหน้าที่ของผู้บริหารตามกระบวนการหรือขั้นตอนต่างๆ เช่น การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) การชี้นำ (Directing) และ การควบคุม (Controlling) ซึ่งผู้บริหารขององค์กรที่มีหน้าที่ในการจัดทำกลยุทธ์จะต้องมีทักษะและความสามารถที่คล้ายคลึงกับผู้บริหารที่ทำหน้าที่ในการจัดการทั่วไป กล่าวคือ การจัดทำกลยุทธ์ (Strategic Formulation) ซึ่งมีลักษณะที่คล้ายคลึงกับการวางแผน การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategic Implementation) ต้องอาศัยทักษะและความสามารถในการจัดองค์กร จัดคนเข้าทำงาน ชี้นำ และควบคุม เหมือนกับการจัดการทั่วไป แต่ความแตกต่างของการจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการโดยทั่วๆ ไปนั้นอยู่ที่การจัดการเชิงกลยุทธ์จะพิจารณาและคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ โดยเฉพาะปัจจัยภายนอกองค์กรมากกว่า เช่น สภาวะแวดล้อมภายนอกด้านต่างๆ กฎระเบียบ กฎหมาย นโยบายภาครัฐ สังคม ประชาชน ผู้รับบริการ วัฒนธรรม เทคโนโลยี ฯลฯ ในขณะที่การจัดการโดยทั่วไปนั้นจะเน้นหนักที่การจัดการและบริหารงานภายในองค์กรมากกว่า หรืออาจจะพิจารณาในอีกนัยหนึ่งได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์จะเน้นหนักที่การแข่งขันระหว่างองค์กรต่างๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว การจัดการเชิงกลยุทธ์จะทำให้ผู้บริหารมีความตื่นตัวและตระหนักถึงแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมก่อให้เกิดโอกาสใหม่ๆ หรือข้อจำกัดต่างๆ รวมทั้งช่วยให้ผู้บริหารมีแนวคิดในการประเมินจุดแข็ง จุดอ่อน ความเหมาะสม และความต้องการของหน่วยงานในด้านทรัพยากรต่างๆ ทั้งด้านการเงินและทรัพยากรบุคคล และมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้สามารถดำเนินกลยุทธ์และประสบความสำเร็จในการบริหารงาน
• การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่คำนึงถึงความต้องการและความสำคัญของผู้ที่มีส่วนสัมพันธ์กับองค์กร (Stakeholders) หลายกลุ่ม ได้แก่ ลูกค้า ผู้รับบริการ ผู้กำกับดูแล พันธมิตร สังคม ฯลฯ ซึ่งในการที่จะสามารถบริหารองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้นั้น ผู้บริหารจะต้องเรียนรู้ว่าการตัดสินใจในด้านต่างๆ ของตนจะเข้าไปมีผลกระทบหรือมีอิทธิพลต่อ Stakeholders แต่ละกลุ่มอย่างไรบ้าง ในขณะที่การบริหารหรือการจัดการโดยทั่วๆ ไปมักจะคำนึงแต่เฉพาะฝ่ายหรือเฉพาะแผนกของตนเอง ซึ่งจะให้ความสำคัญต่อ Stakeholders ที่มีความเกี่ยวข้องกับตนเองมากกว่า Stakeholders ที่เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กร
• การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการที่มุ่งเน้นการบรรลุถึงเป้าหมายโดยรวมขององค์กรทั้งองค์กรเนื่องจากในการดำเนินงานของหน่วยงานต่างๆ ผู้บริหารหรือบุคลากรในแต่ละฝ่ายย่อมจะมีมุมมองหรือจุดมุ่งหมายอยู่เฉพาะแต่ในส่วนหรือในฝ่ายของตนเอง ซึ่งทำให้เกิดอุปสรรคในการที่องค์กรจะบรรลุถึงเป้าหมายรวมขององค์กร หรืออีกนัยหนึ่งบุคลากรของแต่ละฝ่ายหรือแต่ละแผนกมักจะให้ความสนใจและความสำคัญแต่เฉพาะฝ่ายหรือส่วนของตนเองโดยไม่คำนึงถึงทั้งองค์กรเป็นหลัก การศึกษาในด้านกลยุทธ์จะทำให้ผู้บริหารเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างเป้าหมายของแต่ละแผนกและเป้าหมายรวมขององค์กร นอกจากนี้ยังจะสามารถทำความเข้าใจถึงกระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์และความสำคัญของแต่ละฝ่ายหรือแต่ละแผนกที่มีต่อองค์กรทั้งหมด
• การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการรวมหรือหล่อหลอมหน้าที่ต่างๆในองค์กรเข้าไว้ด้วยกัน โดยปกติแล้วองค์กรควรจะต้องมีความเชี่ยวชาญหรือความชำนาญในหน้าที่หรืองานด้านใดด้านหนึ่งโดยเฉพาะ แต่ความชำนาญในสาขาหรือในด้านต่างๆเพียงอย่างเดียวยังไม่เพียงพอต่อการแข่งขันในสภาวการณ์ปัจจุบัน จึงจำเป็นต้องมีการหลักการจัดการที่สามารถรวมและประสานความเชี่ยวชาญในแต่ละสาขาเข้าไว้ด้วยกัน ซึ่งการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นหลักวิชาที่ประสานและรวมความเชี่ยวชาญพิเศษในแต่ละด้านเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรโดยส่วนรวม การจัดการเชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดการชี้นำองค์กรให้ไปในทิศทางที่ชัดเจนและสอดคล้องกัน ทำให้รู้ว่าในขณะนี้องค์กรกำลังทำอะไรอยู่และต้องการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ใด โดยมีการประสานและนำทรัพยากรไปใช้ในทิศทางเดียวกัน เพื่อให้สามารถปฏิบัติการตามกลยุทธ์ให้บรรลุความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กรที่วางไว้ ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์ที่ตอบสนองต่อสภาวะแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ

องค์ประกอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในภาคยุทธศาสตร์

        การจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อนำมาประยุกต์ใช้ในภาคราชการก็มีองค์ประกอบเช่นเดียวกันกับที่มีในภาคเอกชน โดยมีองค์กรประกอบที่สำคัญ 4 ส่วน ได้แก่

        1. การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์ (Strategic Analysis) คือการวิเคราะห์ถึงปัจจัยและสภาวะต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อที่จะได้มีความรู้และความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ รวมทั้งสถานะของตัวองค์กรได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น การวิเคราะห์ปัจจัยทางยุทธศาสตร์จะบอกให้ทราบว่าปัจจัยหรือสภาวะแวดล้อมภายนอกมีลักษณะอย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด และก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดต่อองค์กรได้อย่างไรบ้าง นอกจากนี้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะช่วยให้องค์กรทราบถึงทรัพยากร (Resources) และความสามารถ (Capabilities) ต่างๆ ที่มีอยู่ภายในองค์กรว่าเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนอย่างไร และจะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้อย่างไร

        สภาวะแวดล้อมภายนอกที่องค์กรจะวิเคราะห์นั้นประกอบด้วยทั้งปัจจัยภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง และที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรง ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงได้แก่ ลูกค้า พันธมิตร หน่วยงานกำกับ ฯลฯ ในขณะที่ปัจจัยภายนอกที่ไม่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงแต่ก่อให้เกิดโอกาสและข้อจำกัดแก่องค์กรนั้น ได้แก่ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย การค้า เทคโนโลยี วัฒนธรรม ซึ่งการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกไม่ว่าจะเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรงหรือไม่ ย่อมส่งผลให้เกิดโอกาสหรือข้อจำกัดต่อองค์กร รวมทั้งมีผลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

        สำหรับปัจจัยภายในขององค์กรนั้นมีวิธีที่สามารถใช้ในการวิเคราะห์หลายวิธีด้วยกัน อาทิเช่น การวิเคราะห์ตามสายงาน (Functional Analysis) การวิเคราะห์ตามตัวแบบ Value Chain การวิเคราะห์ตามตัวแบบ 7-S หรือ การวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถภายใน (Resources and Capabilities Analysis) ถึงแม้จะมีการวิเคราะห์ได้หลายวิธี แต่ผลลัพธ์ที่จะได้รับนั้นได้แก่การทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ซึ่งจะช่วยในการกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะเห็นได้ว่าผลลัพธ์ที่จะได้รับจากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นั้น ประกอบด้วย โอกาส ข้อจำกัด ที่เกิดจากปัจจัยภายนอก จุดแข็ง และจุดอ่อน ที่เกิดจากปัจจัยภายใน หรือที่นิยมเรียกกันว่า การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis – Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) รวมทั้งข้อมูลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ผลลัพธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ทางกลยุทธ์นี้ จะเป็นข้อมูลพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กร ถ้าองค์กรทำการกำหนดกลยุทธ์โดยขาดการวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในแล้วกลยุทธ์ขององค์กรก็จะมีแนวโน้มที่จะประสบความล้มเหลวสูงเพราะแผนยุทธศาสตร์ขาดความสอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงที่รายรอบองค์กรอยู่

        2.การกำหนดทิศทางขององค์กร (Direction Setting) ได้แก่การกำหนด วิสัยทัศน์ (vision) ภารกิจ (Mission) และ ประเด็นทางยุทธศาสตร์ (Strategic Issue) ขององค์กร การกำหนดทิศทางขององค์กรจะเป็นการบ่งชี้ว่าองค์กรจะมุ่งไปในทิศทางใด หรือสาเหตุของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือลักษณะการดำเนินการขององค์กร นอกจากนี้การกำหนดทิศทางขององค์กรจะยังมีส่วนช่วยในการแปลงวิสัยทัศน์หรือภารกิจขององค์กรให้กลายมาเป็นวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานที่มีลักษณะที่ชัดเจนขึ้น ในการกำหนดทิศทางขององค์กรนั้นคำถามที่สำคัญที่สุดและมักจะเป็นคำถามที่ถูกถามมากที่สุดก็คือ ภารกิจขององค์กรในปัจจุบันคืออะไร และเป้าหมายในอนาคตคืออะไร ซึ่งการตอบคำถามนี้จะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถพิจารณาได้ว่าบทบาท ภาระหน้าของขององค์กรประกอบไปด้วยอะไรบ้างและช่วยพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น สำหรับทิศทางหรือสิ่งที่จะมุ่งไปในอนาคตข้างหน้า

        ในหลักสูตรนี้การกำหนดทิศทางขององค์กรจะประกอบไปด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) หรือสิ่งที่ผู้บริหารขององค์กรใฝ่ฝันอยากให้องค์กรเป็น การกำหนดภารกิจ (Mission) หรือกรอบในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งการกำหนดภารกิจที่ดีจะช่วยให้องค์กรสามารถตอบคำถามที่ว่า “เราคือใคร เราทำอะไร และเราจะมุ่งไปในทิศทางไหน” (Who Are We, What We Do, and Where We’re Headed) ภารกิจที่เขียนไว้อย่างชัดเจนจะช่วยองค์กรในการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต กำหนดทิศทางในระยะยาวขององค์กร และบ่งบอกถึงความตั้งใจหรือความต้องการขององค์กรในการดำเนินงาน นอกจากการกำหนดวิสัยทัศน์และภารกิจแล้ว การกำหนดทิศทางขององค์กรยังครอบคลุมถึงการแปลงวิสัยทัศน์และภารกิจที่อาจจะยังคงมีความคลุมเครือ ไม่ชัดเจน ให้เป็นประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญ

        การกำหนดประเด็นทางยุทธศาสตร์คือการเปลี่ยนหรือแปลความหมายของวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กร ให้เป็นเป้าหมายในการดำเนินงานที่มีความเฉพาะเจาะจง สามารถวัดได้อย่างชัดเจน การกำหนดประเด็นทางยุทธศาสตร์คือการตั้งเป้าหมายหรือสิ่งที่ต้องการไว้ ซึ่งองค์กรจะต้องใช้ความพยายามในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความท้าทายในการลดช่องว่างที่เกิดขึ้นระหว่างประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่ต้องการกับความสามารถในการดำเนินงานขององค์กร จะเป็นสิ่งผลักดันให้องค์กรมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น พร้อมทั้งเกิดความเร่งรีบที่จะพัฒนาผลการดำเนินงาน อีกทั้งยังให้ความสำคัญกับการกระทำต่างๆ มากขึ้น ดังนั้นการตั้งประเด็นทางยุทธศาสตร์ที่มีความท้าทายแต่สามารถบรรลุได้จะช่วยป้องกันความเฉื่อยชาภายในองค์กรได้อีกด้วย

        การกำหนดทิศทางขององค์กรที่ดีและชัดเจนย่อมก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรต่อไป เนื่องจากองค์กรจะมีความชัดเจนในการดำเนินงานและมีเป้าหมายที่ชัดเจน บรรลุได้ และวัดผลได้ ซึ่งทำให้การกำหนดกลยุทธ์มีความชัดเจนและสามารถนำไปปฏิบัติได้ ดังนั้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ถ้าขาดเสียสิ้นการกำหนดทิศทางขององค์กรที่ดีและชัดเจนแล้ว องค์ประกอบอื่นๆ ย่อมไม่สามารถดำเนินไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

        3.การจัดทำแผนยุทธศาสตร์(Strategic Formulation) คือการนำข้อมูลและความรู้ต่างๆ ที่ได้รับจากการกำหนดทิศทางขององค์กรและการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายในองค์กรมาจัดทำเป็นแผนยุทธศาสตร์ รวมทั้งระบบการประเมินและคัดเลือกว่ากลยุทธ์ใดที่มีความเหมาะสมกับองค์กรมากที่สุด ในการจัดทำกลยุทธ์นั้นพึงระลึกเสมอว่าการจัดทำกลยุทธ์เป็นการกำหนดแนวทาง วิธีการ และกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุถึงภารกิจและวัตถุประสงค์ที่ได้กำหนดไว้ โดยนำเอาการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยทั้งภายนอกและภายในองค์กรมาพิจารณาประกอบ

ในภาคธุรกิจกลยุทธ์สามารถแบ่งได้เป็นสามระดับ ได้แก่ กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงกลยุทธ์โดยรวมและทิศทางในการแข่งขันขององค์กรว่าควรจะเข้าสู่หรือออกจากอุตสาหกรรมใด กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) ซึ่งจะบ่งบอกถึงวิธีการที่องค์กรจะใช้ในการแข่งขันในอุตสาหกรรมแต่ละประเภท และ กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการหรือดำเนินงาน (Functional or Operational Strategy) ซึ่งครอบคลุมวิธีการในการแข่งขันและดำเนินงานของหน่วยงานระดับปฏิบัติการต่างๆ ส่วนภาครัฐแล้วกลยุทธ์ในหน่วยงานมักถูกแบ่งโดยระดับ(Hierachy)ของกลยุทธ์เช่น ยุทธศาสตร์ – กลยุทธ์ – โครงการ และ กิจกรรม ทั้งนี้อาจรวมถึงนโยบายต่างๆซึ่งฝ่ายบริหารได้มอบหมายให้แต่ละหน่วยงานเป็นผู้ดำเนินการ

        การจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้นเป็นสิ่งที่ต้องพิจารณาทั้งในภาพกว้างและในทางลึกพอสมควร การจัดทำยุทธศาสตร์ยังไม่ใช่เพียงแค่การคิดค้นวิธีการใหม่ๆ เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุถึงวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้เท่านั้น แต่ยังครอบคลุมถึงการวิเคราะห์พิจารณากิจกรรมการเคลื่อนไหวต่างๆ ทางยุทธศาสตร์ทั้งที่ได้ดำเนินการไปแล้วและกำลังดำเนินการอยู่ ถ้ายุทธศาสตร์เหล่านี้ประสบผลสำเร็จและเกิดประโยชน์แก่องค์กร องค์กรก็ควรที่จะใช้ยุทธศาสตร์เหล่านั้นต่อไปถ้ามีการเปลี่ยนแปลงทางด้านยุทธศาสตร์หรือการจัดทำยุทธศาสตร์ขึ้นมาใหม่ก็อาจจะก่อให้เกิดผลเสียแก่องค์กรได้ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์หรือการจัดทำยุทธศาสตร์ใหม่ๆ จึงควรเป็นไปเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของเหตุการณ์ต่างๆ หรือ เมื่อมีความจำเป็น

 

        ในการจัดทำแผนยุทธศาสตร์นั้น ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรจะต้องมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ที่ดี รวมทั้งมีสายตาที่กว้างไกลในการมองเห็นโอกาสที่ดี นอกจากนี้การเปลี่ยนแปลงในยุทธศาสตร์จากยุทธศาสตร์เดิมที่ประสบความสำเร็จมาตลอด มาสู่ยุทธศาสตร์ใหม่ในสภาวการณ์ต่างๆที่เปลี่ยนแปลงไปย่อมต้องการผู้บริหารที่มีความกล้าหาญที่จะตัดสินใจและยอมรับความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น ถ้าผู้บริหารไม่มีความกล้าในการตัดสินใจแล้วองค์กรก็จะไม่สามารถมีการเปลี่ยนแปลงในยุทธศาสตร์ใหม่ๆ เพื่อให้รองรับและสอดคล้องต่อสภาวการณ์ใหม่ๆที่เกิดขึ้น ซึ่งย่อมส่งผลต่อการดำเนินงานขององค์กรโดยรวม        สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารขององค์กรจะต้องคำนึงถึงตลอดเวลาได้แก่การที่ยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่ไม่หยุดนิ่ง เป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่องและเป็นกิจกรรมที่ดำเนินอยู่ตลอดเวลา เมื่อกำหนดภารกิจและประเด็นทางยุทธศาสตร์ขององค์กรแล้ว ภารกิจและประเด็นทางยุทธศาสตร์นั้นอาจจะสามารถอยู่ได้เป็นเวลาหลายปีโดยไม่เปลี่ยนแปลง แต่ยุทธศาสตร์หรือวิธีการในการบรรลุภารกิจและวัตถุประสงค์นั้นจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมต่างๆที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์อาจจะเกิดขึ้นได้จากโอกาสใหม่ ๆ ที่เพิ่งเกิดขึ้น หรือผู้บริหารมีวิธีการใหม่ๆ ในการทำให้การดำเนินงานที่ดีขึ้น หรือเมื่อมีวิกฤตการณ์ต่างๆ เกิดขึ้น จะเห็นได้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา นอกจากนี้เนื่องจากการจัดทำยุทธศาสตร์ไม่สามารถครอบคลุมทุกสิ่งทุกอย่างที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังนั้นยุทธศาสตร์จึงควรมีความพร้อมและความสามารถที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ที่ไม่ได้คาดคิดล่วงหน้า หรือมีลักษณะของความเป็นพลวัตร (Dynamic)

        4.การปฏิบัติตามยุทธศาสตร์(Strategic Implementation) เป็นขั้นตอนสุดท้ายแต่เป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญอย่างมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เมื่อองค์กรได้กำหนดทิศทางขององค์กร วิเคราะห์ปัจจัยด้านต่างๆ ทางกลยุทธ์ และจัดทำยุทธศาสตร์แล้ว จะต้องนำเอายุทธศาสตร์ที่ได้วางแผนจัดทำและคัดเลือกไว้มาดำเนินการประยุกต์ปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ ถ้าในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขาดขั้นตอนนี้แล้ว สิ่งที่ผู้บริหารขององค์กรได้วิเคราะห์ จัดทำไว้ก็จะไม่เกิดผลขึ้นจริงๆ นอกจากนี้ถึงแม้จะมีการวิเคราะห์หรือวางแผนทางยุทธศาสตร์ไว้ดีเพียงใด แต่ถ้าการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรไม่เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ความพยายามในการวิเคราะห์หรือวางแผนก็จะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ ต่อองค์กร ดังนั้นจึงจะเห็นได้ว่าความสามารถในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์ขององค์กรเป็นสิ่งที่มีความสำคัญและจำเป็นต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของการจัดการเชิงกลยุทธ์กิจกรรมหลักในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์คือ การพิจารณาว่าจะทำอย่างไรจึงจะทำให้ยุทธศาสตร์ที่ได้วางแผนและเลือกไว้สามารถนำมาใช้ดำเนินงานได้และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่กำหนดไว้ การประยุกต์ยุทธศาสตร์มักจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆภายในองค์กรเอง อาทิเช่น

• การเสริมสร้างทักษะความสามารถของบุคลากรทั้งในระดับบริหารและระดับปฏิบัติการให้มีความเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การจัดโครงสร้างในการบริหารและระบบในการดำเนินงานในด้านต่างๆ ขององค์กรให้สอดคล้องและเหมาะสมกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์กรไปสู่หน่วยงานหรือกิจกรรมต่างๆ ที่มีความสำคัญต่อการดำเนินตามยุทธศาสตร์ขององค์กร
• จูงใจพนักงานภายในองค์กรเพื่อให้พวกเขาสามารถดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์อาจจะรวมไปถึงการปรับเปลี่ยนลักษณะงานและพฤติกรรมในการทำงานให้เหมาะสม
• การมีนโยบายในการบริหารงานในระดับต่างๆ ให้สอดคล้องและเกื้อหนุนต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร      
• การมีวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุนต่อยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กร

        จะเห็นได้ว่างานและหน้าที่ในการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่มีความสลับซับซ้อนและใช้เวลานานที่สุดในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากงานนี้จะมีส่วนเกี่ยวข้องในทุกฝ่ายและทุกหน่วยงานภายในองค์กรและจะต้องเริ่มต้นจากภายในองค์กรเอง โดยปกติการปฏิบัติตามยุทธศาสตร์จะต้องเริ่มต้นจากการวิเคราะห์และพิจารณาการดำเนินงานในปัจจุบัน รวมทั้งกิจกรรมและปัจจัยต่างๆขององค์กร ว่ามีความสอดคล้องและเกื้อหนุนต่อยุทธศาสตร์ที่องค์กรจะใช้หรือไม่ ถ้าสิ่งใดที่ไม่สอดคล้องหรือสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กรก็จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นนโยบายในด้านต่างๆ หรือโครงสร้างขององค์กร หรือ แม้กระทั่งบุคลากรภายในองค์กร ซึ่งการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรเหล่านี้ย่อมก่อให้เกิดแรงต่อต้านภายในองค์กรดังนั้นผู้บริหารจึงจำต้องมีความรู้ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์กรด้วย

Entry Filed under: Uncategorized

Trackback this post  |  Subscribe to comments via RSS Feed